燕京啤酒，销量翻四十倍的传奇！！疏花仙茅

燕京啤酒，销量翻四十倍的传奇！！

引子

　　燕京啤酒，销量翻四十倍的传奇。

　　广东燕京啤酒，一个曾经被燕京啤酒要忍痛卖掉的鸡肋企业，短短一年，实现从销售一万吨到四万吨，盈利从亏损4千万到扭亏为赢，短短三年，不得不开始扩建。

　　广东燕京，现在成了燕京啤酒集团全国所有管理人员学习的绝对标杆。

　　为什么？

　　广东燕京，营销成就的传奇。

　　苦难

　　广东燕京原本是苦难的。2006年初，作为咨询项目经理，进入广东燕京，为这个建厂才两年却波折不断、销量极低、亏损痛心、人员流失惨重的企业进行营销全案服务。我们可以看看当时的苦难情况：

　　1、原来广东燕京是与湖南燕京、江西燕京按照青岛啤酒的华南事业部结构枸棘作准备的，也即广东燕京与湖南、江西共同有一个愿景，那就是打造燕京华南事业部，在燕京集团同样打造一个青岛啤酒华南事巨盘木属业部一样的标杆与辉煌。可是，由于基础不同，资源不同，原来燕京华南事业部的设想根本没法实现，最终节节败退且支离破碎，华南事业部的设想退缩到了广东一隅。

　　2、广东燕京的产能最初为十万吨，可是两年了，销量才区区一万吨！

　　3、不但投入大，且产出极少。销量利润两年了，竟然亏损达四千万！

　　4、产品结构单一，并且只是北京的清爽。在广东认知度严重不足，且中高档开发不力，

　　5、价格，沿用青岛啤酒的底价操作制，失败

　　6、区域受限，不但在广东没有突破，连厂在佛山，佛山销量都很少

　　7、渠道，想借用青岛啤酒的大客户制，失败。

　　8、团队。虽然从青岛啤酒华南事业部倒戈过来达八十多人，但都是属于守业型而非创业型人才。

　　所以，一开始项目组除准备进行紧锣密鼓的调研之外，我作为项目经理，竟然还不得不单线密议，抽时间专程到燕京啤酒集团总部与全国销售总经理及外埠销售总经理见面！

　　他们两巨头给我们这样一个任务：希望经过专业研究分析，看广东燕京的形势到底如何，在新建厂、投入大的情况下已经年度亏损四绵毛繁缕千万销量却只有区区的一万多吨，看是否要继续做下去，还是卖掉。如果论证是要卖掉，出台一套卖掉的方案，如果是要继续经营，请专业的告诉我们，如何将该企业做起来！

　　作为专门为企业解决问题、促进企业发展的咨询公司，谁愿意告诉企业干脆卖掉企业？这是不负责任的啊。事实上，我们根本没有考虑提供意见去卖掉一个燕京集团如此寄予厚望的啤酒厂，而是专心于将企业做起来的方法论证。虽然，我们原来也曾经过谁推荐广西漓泉啤酒卖给燕京啤酒集团，获得了双方的极大信任，并且绝对的实现了燕京啤酒与广西漓泉的双赢。是苦难，更是机会！这是咨询公司的信条。通俗一点来说，咨询公司就是这样一群人：接到的企业就像是牌局上的牌，不管牌好还是臭牌，都要把牌打好打赢！

　　问题

　　如此多的苦难，广东燕京自然存在诸多问题。但真正的问题是什么呢？市场？产品？品牌(续致信网上一页内容)？促销？人员？渠道？经销商？咨询公司的能力高低，首先就表现在对关键问题的深度挖掘上。

　　经过综合分析，广东燕京的问题最后聚焦于以下几个主要问题：

　　1、区域：不聚焦。由于原来的操盘者习惯了大思路的用大手笔做大市场，在没有任何根基的情况下，网撒得太宽，区域经销商管理与运作粗放，基础工作没做扎实，产品不动销，使经销商便回转过来找企业，导致费用越用越多、越撒越广，但又没解决根本问题。同时，操盘者对区域的销售经理过于胜任也是一大原因。

　　2、品牌：燕京品牌本身作为北方的品牌，在广东这样的南方区域认知上应有一个过程。对品牌不能像青岛等等一样的知名和成熟品牌的方式运作，品牌建设要有新思维。

　　3、产品：产品同样不适合广东市场。广东消费者已经习惯了珠江纯生多年的口味，产品没有卖点，到市场上肯定是找死。产品建设需要新路子。

　　4、价格：靠价格战，特别是本身青岛啤酒的底价操作制，是不适合燕京的。

　　当然，还有系统性的人员、目标、管理、绩效、终端、推广、合作、流程诸多问题，但是，以上四个最基本面的问题，是掣肘广东燕京啤酒发展的根本性问题。解决了这几个问题，就等于撕开了市场的口子，然后，就可势如破竹地推进各种营销策略与管理。

　　体系化解决思路

　　应该说，以上广东燕京的四个基本面的问题，不是单方面的问题，其实，企业也在单个方面逐步作改进，但是，或者是头痛医头，脚痛医脚，手忙脚乱还收效甚微。我们当时确定了一体化解决问题的思路。并命名为：区域-产品-渠道-运作-管理一体化解决方案。

　　1、区域：确定珠江三角洲为第一批重点销售区域。并且通过专业工具，将佛山、广州部分区域、东莞部分区域设定为基地市场。力图将基地市场打造成标杆市场，同时，能将品牌建设的策略、新产品策略、价格体系和渠道建设在基地市场进行试点实施，并且总结出一套可复制的经验。

　　2、产品：依据区域特点及竞争因素，进行产品金字塔体系设计，并且将原主销产品进行拔高升级，着力打造两款新产品，并且两款新产品中，不但符合珠江三角洲消费特点，二者还设置了巧妙的呼应关系，通过打组合拳，提高产品的竞争力与影响力。

　　3、价格：由于青岛啤酒是第一品牌，其采用的底价操作制虽然符合青岛啤酒在广东的市场基础，但完全不符合燕京啤酒，舍弃原来的底价操作制，完全用全新的价值定位、对比价格结合产品定位，设定价格体系。我们针对燕京啤酒的新产品需要培育的特点，设定了操作空间，操作空间既可用来在公司进行统一性政策制定，也可灵活性地由业务人员自算额度，直接解决进店销售问题。

　　4、渠道：毫无疑问，原来的大客户制，根本不适合啤酒这个快速消费特点极为突出的行业。在前面的区域、产品、价格都是精细化应用的前提下，渠道采取饮料行业实施的深度分销模式。我们对渠道进行重新规划之后，对经销商进行了重新的梳理和定位，增大他夏季石藤们的终端销售和服务功能，并且在考核与效益取得上都与终端销售挂钩，也就是从考核SELL IN到SELL OUT。　5、品牌：我们对品牌进行了更加清晰的定位，添加了时尚、个性、新鲜、大气的元素，摆脱了北京燕京啤酒品牌的比较大众化从而表现平庸的特点，在传播上，由于亏损及费用有限，我们也摒弃掉了进行电视传播的方式，改从终端直接入手进行传播。这种终端品牌一体化的实践思路，后来被引入到多个行业、多个企业，都取得了非常不错的效果。卵巢硬化性间质瘤手术后还能怀孕吗
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